Бизнес/Технологии/75% кросс-функциональных команд дисфункциональны

75% кросс-функциональных команд дисфункциональны

Когда я занимался исследованием причин успеха межфункциональных команд — и обнаружил, что многие из них потерпели неудачу, — я обнаружил крайне неэффективный проект разработки в огромной многонациональной ИТ-компании. Компания инвестировала 100 миллионов долларов в проект, в котором участвовали три подразделения. Большая часть команды и даже некоторые руководители знали, что проект зашел в тупик за два года до того, как компания, наконец, отключила его. Как сказал мне один менеджер среднего звена: «Никто не хотел идти к руководству и говорить: «Давайте перераспределим всех, включая меня, и займемся чем-нибудь другим, потому что этот проект не работает».

Это всего лишь один пример дисфункции, которая существует в кросс-функциональных командах. В ходе подробного исследования 95 команд в 25 ведущих корпорациях, выбранных независимой группой ученых и экспертов, я обнаружил, что почти 75% кросс-функциональных команд неэффективны. Они терпят неудачу по крайней мере по трем из пяти критериев: 1) соответствие запланированному бюджету; 2.) соблюдение графика; 3.) соблюдение спецификаций; 4.) удовлетворение ожиданий клиентов; и/или 5.) поддержание соответствия корпоративным целям компании.

Кросс-функциональные команды часто терпят неудачу, потому что организации не хватает системного подхода. Команды страдают от нечеткого управления, отсутствия подотчетности, неконкретных целей и неспособности организаций расставить приоритеты в отношении успеха кросс-функциональных проектов.

Я изучал межфункциональные команды в таких отраслях, как связь, программное обеспечение, фармацевтика, полупроводники, сельское хозяйство, химия, производство, розничная торговля, коммунальные услуги, консалтинг, программное обеспечение для Интернета, правительство, страхование и банковское дело. Мы обнаружили сильную корреляцию между меньшинством успешных проектов и контролем за ними со стороны команды высокого уровня, которая сама была кросс-функциональной. В нескольких успешных проектах не было кросс-функционального надзора, но мы обнаружили, что в этих случаях они получали поддержку от одного высокопоставленного исполнительного лидера. Согласно нашему исследованию, проекты, имевшие сильную управленческую поддержку — либо со стороны кросс-функционального подразделения более высокого уровня, либо со стороны одного высокопоставленного исполнительного лидера, — имели показатель успеха 76%. Те, у кого была умеренная поддержка со стороны руководства, имели показатель успеха 19%.

Наше исследование показало, что причина, по которой большинство межфункциональных команд терпит неудачу, заключается в том, что разрозненность имеет тенденцию увековечивать себя: например, инженеры плохо работают с дизайнерами и так далее. Решение состоит в том, чтобы создать «Группу управления портфелем (PGT)», в которой руководители высокого уровня вместе принимают сложные решения по различным проектам в своем портфеле. По мере того, как они учатся работать в команде, это отношение закрепляется в командах, находящихся под их контролем.

Например, в середине 2000-х годов Cisco создала межфункциональную группу, в которую вошли представители отдела маркетинга, разработки программного обеспечения, производства, обеспечения качества и обслуживания клиентов, чтобы повысить безопасность линий маршрутизатора. Команда имела трехуровневую структуру. На собраниях могло присутствовать около 100 человек, но была основная группа из 20 человек, которые отвечали за свои функции. И наверху была небольшая группа управления, состоящая из двух вице-президентов, главного директора по развитию компании и лидера основной команды из 20 человек.

Эта реализация кросс-функционального управления сработала. Cisco в настоящее время является поставщиком средств защиты маршрутизаторов номер один, и ее бизнес растет примерно на 80%
в год в течение 5 лет после ее появления, основываясь на примере, который я написал.

В ходе нашего исследования мы определили несколько золотых правил управления для PGT:

1. У каждого проекта должен быть сквозной ответственный руководитель. В крупных компаниях, где иерархия может быть многоуровневой, межфункциональные команды могут извлечь выгоду из зеркальной структуры. Например, если в состав PGT входят вице-президенты по проектированию, дизайну, маркетингу и продукту, в проектную группу могут входить менеджеры и директора из этих функций. Но должен быть один сквозной подотчетный лидер, контролирующий каждую функцию, и один сквозной подотчетный лидер, контролирующий все это.

Тем не менее, одна из частых поломок в межфункциональных командах — пропуска совещаний. Вот почему лично ответственный лидер для каждой функции также должен назначить и уполномочить заместителя по принятию решений. Например, в IBM Global Services бывают случаи, когда менеджеры среднего звена вмешиваются, обладая полномочиями принимать решения. В IBM менеджеры среднего звена также служат первой линией защиты от проблем межфункциональной эскалации.

 2. Каждый проект должен иметь четко установленные цели, ресурсы и сроки. Перед началом любого проекта должен быть утвержден бюджет и устав, определяющий приоритеты, желаемые результаты и временные рамки. Установление их на раннем этапе является одной из ключевых ролей PGT.

3. Команды должны иметь успех проекта как свою главную цель. У разных функций могут быть свои приоритеты, а иногда и конфликтующие с целями проекта. Вот почему так важно учитывать успех — или неудачу — кросс-функциональных проектов в оценке вознаграждения и результатов работы людей, которые работают в командах или возглавляют их.

4. Каждый проект нужно постоянно переоценивать. PGT должны вести список проектов и приоритетов и регулярно сокращать те, которые не работают или не соответствуют бизнес-целям. На самом деле, одна из ключевых ролей PGT — следовать совету Уильяма Фолкера — убивать своих любимцев . Веять постоянно. Быстро меняющиеся рыночные условия и требования клиентов заставляют все компании пересматривать свою корпоративную стратегию высокого уровня. PGT, который регулярно не отменяет некоторые проекты, просто не выполняет свою работу.

Кросс-функциональные команды стали повсеместными, потому что компаниям необходимо ускорить вывод инноваций на рынок. Команды подобны артериям, соединяющим части тела, позволяющим всему организму обновляться. Вот почему для руководителей так важно обращать внимание на то, как устроены кросс-функциональные команды и насколько хорошо они работают: когда они не функционируют, артерии организации затвердевают. Когда они это делают, цели достигаются, и организация в конечном итоге становится более успешной.


Бехнам Табризи  более 20 лет преподает ведущую организационную трансформацию на факультете управленческих наук и инженерии Стэнфордского университета, а также на программах для руководителей. Эксперт в области организационной и лидерской трансформации, он является управляющим директором ООО «Рапид Трансформейшн» Бехнам написал шесть книг, в том числе  «Быстрая трансформация»  (HBR Press, 2007 г.) для компаний и  «Эффект наизнанку»  (Evolve Publishing, 2013 г.) для руководителей. Подпишитесь на него в Твиттере  @TabriziBehnam.


Ниже Вы можете высказаться по теме или оставить свои вопросы - узнайте больше информации!
Преимущества использования онлайн-опросов

Преимущества использования онлайн-опросов
Против мнения
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю
Против мнения
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю

Опросы необходимы для получения обратной связи от ваших действующих клиентов и потенциальных клиентов. Существует м...
Самоучка
Против аккаунта
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю
6 советов по созданию кросс-функциональных команд

6 советов по созданию кросс-функциональных команд
Против мнения
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю
Против мнения
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю

Приводят ли кросс-функциональные команды к большему успеху проекта? Это зависит от того, кого вы спросите. Нек...
Самоучка
Против аккаунта
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю
Кросс-функциональность, кросс-организационная модель развития лидерства

Кросс-функциональность, кросс-организационная модель развития лидерства
Против мнения
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю
Против мнения
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю

Lacey Leone McLaughlin и Ian Ziskin Представьте себе мир, в котором лидерство становится как индивидуальной, так и ...
Самоучка
Против аккаунта
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю
Развитие лидеров следующего поколения: тенденции и правда о будущем развития лидерства

Развитие лидеров следующего поколения: тенденции и правда о будущем развития лидерства
Против мнения
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю
Против мнения
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю

Автор - Ян Зискин является президентом EXec EXcel Group LLC, фирмы по коучингу и консалтингу в области человеческого кап...
Самоучка
Против аккаунта
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю
person Опубликовал(а): Самоучка
Против аккаунта
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю
Оцените статью:
person group filter_1
Ширина охвата темы
0
0
0
Глубина
0
0
0
Оценка автору
0
0
0

Чтобы увидеть комментарии, или написать свой, авторизуйтесь.

ВНИМАНИЕ: факты и мнения, высказанные в этой статье, являются личным мнением автора. BeText.ru не несет никакой ответственности за точность, полноту, пригодность или достоверность любой информации в этой статье.