Бизнес/Технологии/Кросс-функциональность, кросс-организационная модель развития лидерства

Кросс-функциональность, кросс-организационная модель развития лидерства

Lacey Leone McLaughlin и Ian Ziskin

 

Представьте себе мир, в котором лидерство становится как индивидуальной, так и организационной способностью, где великие лидеры и лидерство действительно влияют на эффективность бизнеса. Организации и целые общества работали над этим стремлением на протяжении сотен, а возможно, и тысяч лет. Это великолепное видение, но, как говорили многие лидеры, “Существует тонкая грань между видением и галлюцинацией”.

Так обманываем ли мы самих себя, или у нас действительно есть шанс добиться значительного успеха в создании лидеров, которые имеют отношение к тому миру, который они унаследуют, и готовы к нему в ближайшие пять-десять лет? Что им нужно будет знать, делать, спрашивать и отвечать, чтобы руководить с мужеством и уверенностью, необходимыми для того, чтобы добиться успеха? Как им нужно будет думать о проблемах и возможностях, с которыми столкнутся организации завтрашнего дня, и действовать в соответствии с ними?

НЕОБХОДИМЫЕ ЛИДЕРСКИЕ КАЧЕСТВА СЕЙЧАС И В БУДУЩЕМ

Нам нужно развивать лидеров, обладающих широкими навыками и видением, а также достаточно сообразительных, чтобы выполнять более масштабные и все более сложные задания, где ландшафт работы, рабочее место и рабочая сила радикально меняются.

Заметные изменения включают демократизацию труда; экспоненциальный темп технологических изменений; ускоряющийся темп всего, сопровождающийся ростом неопределенности и связанной с этим потребностью в “способности к гибкости”; более виртуальная и глобально распределенная работа и команды; разрушение традиционной модели занятости, поскольку она уступает место укусам-масштабные, фрилансерские, проектные, краткосрочные концерты.

Нам нужно развивать лидеров, обладающих широкими навыками и видением, а также достаточно сообразительных, чтобы выполнять более масштабные и все более сложные задания, где ландшафт работы, рабочее место и рабочая сила радикально меняются.

Специалистам по развитию лидерских качеств будет предложено разработать стратегии, которые лучше интегрируют гибкость, бизнес-контекст и окружающую среду, изменения, культуру, инновации,

лидерство, сетевые организации и сообщества, талант и трансформация - вот организационные способности, которые являются важнейшими составляющими текущего и будущего успеха в бизнесе. И перед нами встанет задача решить одну из самых неприятных проблем, с которыми сталкивается большинство организаций, — создать надежную команду лидеров, готовых взять на себя все более сложные роли, которые необходимо освоить, если наши организации хотят расти и работать, когда мир вокруг нас полностью переворачивается с ног на голову и вовне.

Когда мы сопоставляем эти и другие возникающие тенденции с уроками, извлеченными после экономического спада 2008 года, начинает вырисовываться мрачная и пугающая картина. Сокращение бюджета, увольнения, реорганизации и творческие способы оптимизации или ликвидации работы — хотя, безусловно, это важная тактика выживания в краткосрочной перспективе - абсолютно ничего не сделали для улучшения качества или количества руководителей, которые потребуются, чтобы смело смотреть в будущее и преобразовывать организации по мере их восстановления после экономического спада, расти, глобализироваться и изменять мир. Мы продолжаем на собственном горьком опыте убеждаться в том, что мы не можем сократить или перестроить свой путь к лидерскому величию. Мы должны продолжать инвестировать творчески и нетрадиционно - и более агрессивно, а не менее. Так что же делать?

ПОНИМАНИЕ ЛИДЕРСТВА

Учитывая нашу роль руководителей бизнеса, тренеров и консультантов, которые страстно заинтересованы в развитии лидеров, было тревожно и разочаровывающе видеть, что организации сократили традиционные инициативы в области обучения, когда в 2008 году разразился экономический спад. Большинство организаций были вынуждены пойти на радикальные сокращения по всем направлениям, включая программы, которые оказывали то влияние, которое хотели бы видеть все специалисты в области обучения. Экономический спад вынудил лидеров пережить засуху продолжительностью пять-шесть лет

в которых инвестиции в их развитие были серьезно сокращены. Однако по мере того, как экономика начала медленно восстанавливаться, организации начали задумываться о том, как возобновить участие в развитии своих лидеров. Они начали понимать, что развитие их лидеров - это способ развития бизнеса, а также развития и удержания сотрудников, которые сыграли ключевую роль в поддержании бизнеса во время экономического спада.

В результате специалисты по управлению персоналом и развитию лидерских качеств начали пересматривать, какими должны быть результаты программ развития и как добиться большего с гораздо меньшими затратами.

Специалисты по управлению персоналом и развитию лидерских качеств начали пересматривать, какими должны быть результаты программ развития и как добиться большего с гораздо меньшими затратами.

Наблюдая за тем, как организации реагируют на экономический спад, мы начали думать о творческих вещах, которые мы могли бы сделать, чтобы помочь им противостоять реалиям экономического спада, одновременно переосмысливая, как сила развития лидерства может лучше приспособить их и их лидеров к реалиям, которые мы описали выше.

Отход от традиционных программ развития

Мы знали, что нам нужно помочь лидерам больше сосредоточиться на том, как на самом деле ведется бизнес, и меньше на традиционных моделях лидерства. Развитие лидерства больше не может сводиться к абстрактным концепциям и “что, если”. Если руководители уходят из бизнеса хотя бы на один день, они должны вернуться подготовленными к тому, чтобы делать все более эффективно прямо за воротами.

Организации хотят и должны сосредоточиться на достижении бизнес-результатов в динамичном, быстро меняющемся, постоянно меняющемся деловом климате сегодняшнего и, что более важно, завтрашнего дня. Компаниям нужно, чтобы их руководители понимали, что происходит в окружающем их мире и что это значит для работы, которую они выполняют. Однако, похоже, что, хотя руководители отдела кадров знают, что они не могут продолжать подходить к развитию лидерства так, как они это делали в прошлом, они еще не совсем знают, как это должно выглядеть в будущем. Вместо того, чтобы просто понимать и помогать организациям решать их текущие проблемы, мы хотели быть частью решения, которое будет иметь отношение к развивающимся будущим бизнес-задачам и проблемам.

Взгляд за пределы организационных границ

Основываясь на этих наблюдениях, мы начали работать с организациями над созданием опыта развития лидерства, который заставляет лидеров смотреть вверх, вовне и вовне. Знание внешнего мира гораздо важнее в сегодняшней деловой среде, чем это было в прошлом. Большинство организационных проблем являются многопрофильными, межкомпонентными, межфункциональными и выходят за рамки традиционных организационных границ.

Более широкая перспектива, включающая знания о мире за пределами собственной компании или отрасли, необходима для гибкости, скорости и способности широко мыслить и принимать практические решения.

Учитывая темпы современного бизнеса и потенциально катастрофические последствия слишком медленного или неправильного движения, руководители должны быть готовы столкнуться с такого рода проблемами, прежде чем брать на себя более высокие должности. И все же мы пришли к выводу, что многие лидеры, особенно те, кто находится чуть ниже уровня вице-президента, очень мало знают о чем-либо за пределами своей собственной компании или отрасли.

В то же время организации часто неохотно начинали с нуля и разрабатывали новые подходы к развитию лидерства, разработанные с учетом этих новых реалий. Вместо этого они, как правило, чрезмерно полагаются на опыт своих руководителей в области развития, который дополняет внутренние программы и который уже создан и финансируется. Они ошибочно полагают, что эти программы, разработанные внутри компании, менее рискованны и более актуальны для бизнеса, в то время как на самом деле они часто слишком сфокусированы внутри компании и не соответствуют стратегическим приоритетам компании. В этих ситуациях такие усилия по развитию лидерства не очень подходят для того, чтобы развивающиеся лидеры были готовы и могли справиться со сложностями и неопределенностями в бизнесе, с которыми они наверняка столкнутся в течение следующих десяти лет.

ЛИДЕРСТВО В ДИЗАЙНЕ

Учитывая эти опасения, в 2012 году мы начали работу по разработке нового многокомпонентного, кросс-функционального опыта развития лидерства для высокопотенциальных операционных и функциональных лидеров, который позволил бы перевернуть традиционную модель развития лидерства с ног на голову и создать ориентированную на внешний мир перспективу для участники программы. Реалии и проблемы, с которыми сталкивались организации, побудили нас объединить 11 компаний, представляющих множество различных отраслей, для совместного создания межорганизационного, межфункционального опыта развития лидерства.

В процессе совместной разработки мы потратили два дня и, в конечном счете, много месяцев, работая с руководителями ведущих разработчиков из каждой участвующей компании, чтобы разработать целостный учебный процесс, который был бы практичным, реальным, удобным для пользователя и явно экономически эффективным. Лидерство InSite™ стало первым опытом разработки в своем роде для многих компаний-участниц. Она знакомит внутренне ориентированных лидеров с внешней деловой средой и альтернативными способами мышления, которые охватывают широкий спектр отраслей и организаций. И это учит участников отличному лидерству, не уделяя особого внимания лидерским компетенциям, потому что у наших компаний-участниц уже есть модели лидерских компетенций, которые хорошо работают для них.

Направленность программы

Компании заявили, что им нужен способ расширить кругозор своих лидеров с высоким потенциалом, чтобы сосредоточиться на том, какой должна быть их роль как лидеров в воплощении в жизнь важнейших организационных возможностей, включая стратегию, инновации, преобразования и исполнение. Сила опыта заключается в его сосредоточенности и интеграции — он не пытается быть всем для всех людей. Это стало одним из наших самых важных уроков, извлеченных из designing Leadership InSite™: выберите несколько ключевых приоритетов развития лидерства и создайте опыт развития лидерства, чтобы непосредственно решать их, и оставьте меньше основных учебных приоритетов для решения другими.

Компании заявили, что им нужен способ расширить кругозор своих лидеров с высоким потенциалом, чтобы сосредоточиться на том, какой должна быть их роль как лидеров в реализации важнейших организационных возможностей, включая стратегию, инновации, преобразования и исполнение.

Основываясь на мнении наших партнеров по разработке кода, а также на нашем собственном понимании того, где будет получена наибольшая ценность, мы решили сосредоточить контент и процесс обучения на:

  • Стратегия — чтобы участники понимали стратегические внутренние бизнес- и внешние глобальные экологические условия, в которых они работают, практические способы применениястратегий и их роль как лидеров в создании конкурентных преимуществ.
  • Инновации — чтобы участники понимали организационные возможности, которые характеризуют высокоинновационные и креативные организации, практические способы применения этих возможностей и их роль как лидеров в создании и поддержании роста за счет инноваций.
  • Трансформация — чтобы участники поняли силу гибкости и трансформационных изменений, практические способы применения этих принципов и свою роль лидеров в обеспечении успешных культурных и организационных преобразований.
  • Исполнение — чтобы участники понимали цепочку создания стоимости, с помощью которой бизнес зарабатывает деньги, практические способы применения этого понимания и свою роль лидеров в создании бизнес-моделей, способствующих повышению эффективности.

Программа также знакомит участников с различными перспективами, которые мы называем “интегрирующими линзами”: лидерство, глобализация, рост, клиенты и будущее. В соответствии с нашей философией обучения лидеров руководители высшего звена участвующих компаний ведут дискуссии, рассказывают истории, делятся извлеченными уроками и предлагают личную мудрость, основанную на успехах и неудачах. Внешние мыслители мирового класса из академических кругов и консалтинговых компаний предлагают особое понимание того, что работает, а что не работает во многих отраслях, регионах и бизнес-ситуациях. Участники также учатся друг у друга — посредством непосредственного коучинга, коучинга коллег и команды, который помогает улучшить саморефлексию на основе обратной связи и обучения. Кроме того, обмен мнениями и передовым опытом с помощью коучинга коллег и командных заданий помогает конкретизировать планы действий, которые помогут добиться изменений, как только участники программы вернутся домой к своим повседневным обязанностям.

БУДУЩИЕ ТЕНДЕНЦИИ

За последние три года наш опыт работы с Leadership InSite™ преподал нам много уроков о развитии лидерства и изменил наше представление о том, с чем сталкиваются организации при подготовке следующего поколения лидеров. Эта оценка постоянно меняющегося ландшафта развития лидерства указывает на следующие тенденции:

  • Появляется “главный специалист по организационным возможностям”.
  • Внешний вид более важен, чем внешний вид.
  • Лидерство героя уступает место коллективному лидерству.
  • Мультидисциплинарные и кросс-функциональные решения являются нормой.
  • Трансграничное сотрудничество имеет мультипликативный эффект.
  • Тренировка укрепляет мышечную память.
  • Массовая кастомизация основывается на разнообразных потребностях и интересах.
  • Цель дополняет производительность.
  • Индивидуальные решения/решения по требованию отражают меняющиеся ожидания рабочей силы.
  • ”Готов сейчас“ уступает место "готов в состоянии”.

Для целей этой статьи мы хотим сосредоточиться только на одной из вышеперечисленных тенденций: “готов сейчас” уступает место “готов в состоянии”.

Шаг навстречу следующему новому вызову

Возможно, самым важным тревожным сигналом для всех специалистов по развитию лидерства и программ, которые они разрабатывают, является то, что стало практически невозможно развивать лидеров “готовых сейчас”. Несмотря на то, что процессы анализа талантов/планирования преемственности содержат способы выявления и развития преемников, которые “готовы сейчас” приступить к следующей работе, становится все труднее предсказать способности и опыт, необходимые для того, чтобы быть готовыми сейчас. Все меняется так быстро, что мы больше не знаем, готовы ли лидеры сейчас, потому что мы не до конца понимаем, в чем разница между настоящим и быстро приближающимся будущим. Скорее, мы должны найти и подготовить лидеров, которые “готовы и способны” — способны учиться и быстро адаптироваться к постоянно меняющимся условиям. Все дело в гибкости, осведомленности о ситуации и способности управлять внутренними и внешними ресурсами.

Несмотря на то, что процессы анализа талантов/планирования преемственности содержат способы выявления и развития преемников, которые “готовы сейчас” приступить к следующей работе, становится все труднее предсказать способности и опыт, необходимые для того, чтобы быть готовыми сейчас.

С момента создания Leadership InSite™ мы работали примерно со 150 руководителями, операционными и функциональными руководителями из 25 компаний в различных отраслях промышленности Австралии, Азии, Европы, Северной и Южной Америки. Подход к влиянию на бизнес и обучению, реализованный с помощью Leadership InSite™, был весьма обнадеживающим, хотя и представляет собой лишь верхушку айсберга относительно того, что возможно. Он стал встроенным и интегрированным в процессы оценки талантов компаний в качестве характерного внешнего действия по развитию для руководителей. Это привело к тому, что руководители отдела кадров сместили фокус своих бесед с внутреннего, специфичного для компании развития на более управляемый извне, многомерный опыт. И это заставило участвующих лидеров ожидать и получать больше, чем просто обучение в классе на основе лекций.

Одним из наиболее важных результатов Leadership InSite™ является сеть и сообщество, которые она создает. Лидеры, участвующие в программе, регулярно комментируют ценность коучинга коллег и совместного обучения. Процесс обучения усиливается тем фактом, что лидеры представляют разные компании, отрасли, функциональные области и географические регионы.

По словам одного из лидеров, создавая “безопасную среду, в которой различные функциональные области могут бросать вызов друг другу, [Leadership InSite™] дает участникам осознание того, что им нужно вернуться в свои организации и подвергнуть сомнению то, как все делалось всегда”. Хотя лидеры приходят из разных организаций, проблемы бизнеса

и лидерства очень схожи, а возможность поделиться личным опытом и знаниями друг с другом позволяет лидерам по-разному оценивать свои подходы, действия и решения.

Как соучредители этой программы, мы учимся вместе с лидерами, которых мы развиваем, и мы планируем продолжать совершенствовать и развивать эту модель развития лидерства. Следующие шаги включают интервью с участниками программы для оценки влияния на бизнес, формализацию сети выпускников, еще более широкое и разнообразное участие дополнительных лидеров и компаний, создание дочерней программы специально для HR-лидеров, программы, ориентированной на лидеров тысячелетия (MILEstone), и другие партнерские отношения с компаниями для разработки программ которые приводят к аналогичному обучению и результатам.

Дополнительно

1. Зискин И. (2015). Развитие следующего поколения лидеров: тенденции и истины о будущем развития лидерства. Отдел кадров и стратегия. 

Извлечено из http://hrps.site-ym.com/blogpost/1277488/219073/Developing - Следующее поколение лидеров - Тенденции и правда о будущем развития лидерства

Об авторе

Лейси Леоне Маклафлин - профессионал в области лидерства и управления талантами, а также исполнительный тренер с большим опытом оказания помощи лидерам в достижении результатов путем достижения четко определенных личных и организационных целей. Как директор по обучению руководителей Центра эффективных организаций (CEO) в Школе бизнеса Маршалла, она сосредоточена на управлении двумя направлениями бизнеса, которые воплощают лидерство мышления в программы, развитие лидерства и консалтинговые предложения, способствующие долгосрочным организационным изменениям. В дополнение к своей должности генерального директора, она имеет активную консалтинговую практику в LLM Consulting Group, Inc., которая специализируется на коучинге руководителей, управлении талантами и развитии лидерских качеств. С ней можно связаться по электронной почте по адресу lacey. leone@marshall.usc.edu . Ян Зискин - президент EXec EXcel Group LLC, консалтинговой и коучинговой компании по человеческому капиталу, которую он основал в 2010 году после весьма успешной - полная 28-летняя карьера в качестве руководителя корпоративного бизнеса. Он входит в совет директоров Axion Health и Humantelligence. Он входит в консультативный совет RiseSmart и является исполнительным директором Центра эффективных организаций (CEO) в Школе бизнеса Маршалла Университета Калифорнии (Лос-Анджелес, Калифорния) и Executive Networks, Inc.

Ниже Вы можете высказаться по теме или оставить свои вопросы - узнайте больше информации!
Как работать в кросс-функциональной команде

Как работать в кросс-функциональной команде
Против мнения
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю
Против мнения
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю

Вы помните запуск культовых продуктов Стива Джобса для iPhone, iPod Mini и iPad?Все внимание было направлено на него на ...
Сергей Островский
Против аккаунта
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю
Как построить кросс-функциональную команду / Лучшие способы разрушить разрозненность и сотрудничать для достижения результатов

Как построить кросс-функциональную команду / Лучшие способы разрушить разрозненность и сотрудничать для достижения результатов
Против мнения
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю
Против мнения
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю

Что такое кросс-функциональная команда? Кросс-функциональная команда — это группа людей с разным опытом, которые об...
Самоучка
Против аккаунта
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю
Пришло время похоронить идею одинокого гения-новатора

Пришло время похоронить идею одинокого гения-новатора
Против мнения
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю
Против мнения
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю

Когда Александр Флеминг, блестящий, но иногда небрежный ученый, вернулся в свою лабораторию после летнего отпуска в...
Самоучка
Против аккаунта
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю
Уважение к людям — секретный ингредиент успешных команд: вот почему

Уважение к людям — секретный ингредиент успешных команд: вот почему
Против мнения
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю
Против мнения
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю

«Уважение к людям» — один из двух столпов корпоративной культуры Toyota и философии бережливого управления. Те...
Самоучка
Против аккаунта
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю
person Опубликовал(а): Самоучка
Против аккаунта
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю
Оцените статью:
person group filter_1
Ширина охвата темы
0
0
0
Глубина
0
0
0
Оценка автору
0
0
0

Чтобы увидеть комментарии, или написать свой, авторизуйтесь.

ВНИМАНИЕ: факты и мнения, высказанные в этой статье, являются личным мнением автора. BeText.ru не несет никакой ответственности за точность, полноту, пригодность или достоверность любой информации в этой статье.