Бизнес/Технологии/Кросс-функциональные команды и их роль в повышении конкурентоспособности организационного взаимодействия

Кросс-функциональные команды и их роль в повышении конкурентоспособности организационного взаимодействия

Аннотация: В данной статье мы рассматриваем роль кросс-функциональных команд для повышения конкурентоспособности различных организационных партнерств. Нынешняя сложность международной деловой среды, высокая конкуренция и экономическая глобализация подталкивают многие организации к поиску новых организационных партнерств, чтобы быстрее достичь своих целей. Такими организационными партнерствами могут быть сети предприятий и кластеров. Для них обоих основным фактором повышения конкурентоспособности являются кросс-функциональные команды (CFT) и их эффективная командная работа. Благодаря общению и взаимопониманию CFT может преодолеть барьеры между организациями-членами и привести к улучшению экономических параметров. Основным применяемым методом был обзор управленческой литературы о CFT. Результатом является четкое представление о CFT и их эффективной манере работы для достижения конкурентного уровня для различных организационных партнерств.

Ключевые слова: кросс-функциональные команды; конкурентоспособность; эффективность; сеть

1. Введение

Вообще говоря, компания конкурентоспособна, когда ей удается производить высококачественные товары и услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты. Конкурентоспособность также может быть определена как возможность получить результаты после присутствия на рынке (Gavrila & Gavrila, 2008). Но, учитывая сегодняшнюю экономическую сложность, многие организации переходят к новой организационной модели, такой как различные партнерства, сети предприятий или кластеры, чтобы быстрее достичь своей цели, объединив свой капитал и навыки. «В условиях глобализации экономики конкурентоспособность означает информацию и ноу-хау, а не капитал и физические активы (Nedelea & Paun, 2009)». Чем больше организация развивает навыки и знания сотрудников, тем выше ее способность противостоять рынку.

Когда развивается экономика, основанная на знаниях, происходит процесс пересмотра внутренней организации предприятий, который больше не основан на модели Тейлора (Dan, 2007).

Факторы, которые способствовали развитию организационных партнерских отношений, можно разделить на две категории: мотиваторы и фасилитаторы (Baker, 2002). Среди мотивирующих факторов наиболее важными являются: необходимость получения доступа к ноу-хау и продвижения новых знаний и обучения, преодоление растущей конкуренции, получение дополнительных компетенций, управление рисками, повышение гибкости и комплексная адаптация. В качестве факторов, способствующих этому, можно упомянуть следующее: положение и репутация организации, доверие, коммуникационные технологии и Интернет, государственный и нормативный контекст.

Сети предприятий и кластеров создаются потому, что они облегчают совместное использование их ресурсов, а также распространение и передачу конечных результатов. Они включают в себя различные организации и географические районы, компании с различными объектами деятельности; их отношения являются одновременно соревнованием и сотрудничеством. На протяжении многих десятилетий организации уделяли повышенное внимание управлению внешней средой, выстраивая более прочные отношения с клиентами и поставщиками. Эти отношения могут, но не всегда достигают уровня организационных партнерских отношений. В последнее время организации вышли за рамки отношений между клиентами и поставщиками и начали создавать альянсы со своими конкурентами (Mariotti, 1996).

Как сеть предприятий, с одной стороны, так и кластеры, с другой стороны, имеют сетчатую структуру, в конце концов, это чистые сети. В то время как сеть предприятий является однородным понятием, понятие кластера является неоднородным. Разница в том, что кластеры включают в свои структуры, помимо компаний, университеты и научно-исследовательские институты.

Важно отметить, что для обозначения сетевой организации использовались различные названия, такие как: альянс-капитализм, гибкое предприятие, кластерная организация, совместное предприятие, мета-корпорация, модульная корпорация, организация Мебиуса, органическая организация, сеть малых фирм, партнерство с добавленной стоимостью, виртуальная корпорация (Alstyne, 1997).

Сеть рассматривается как структура, которая наилучшим образом отвечает требованиям конкурентной среды, это способ реагирования на вызовы, создаваемые экспоненциальным ритмом технологических изменений. “Формирование бизнес-сети с целью достижения глобальной конкурентоспособности, по-видимому, является основой стратегических решений во многих компаниях сегодня” (Lakhal et al., 1999).

Независимо от их названий, конкурентная работа сетей подразумевает гармоничное сосуществование CFT.

2. Концепция CFT

Межфункциональная команда - это команда, состоящая по крайней мере из трех членов, принадлежащих к разным функциональным подразделениям, которые работают вместе для достижения общей цели. Эти члены обладают различными функциональными навыками и опытом, и они происходят из разных подразделений организации. Более конкретные “Кросс-функциональные команды" состоят из представителей различных функциональных областей, (...) таких как инженерия, производство или маркетинг. Кросс-функциональный состав обеспечивает преимущества множества источников информации и точек зрения”. (Келлер, 2001)

Другой подход упоминает CFT как группу людей с четкой целью, представляющих различные функции или дисциплины в организации, объединенные усилия которых необходимы для достижения цели команды.

Необходимость в CFT возникает все чаще и чаще. Современные компании или корпорации вступили в новую деловую эпоху с быстро меняющимися технологиями и рынками. Таким образом, компании обязаны работать, соблюдая все более короткие сроки и безошибочно.

Чтобы понять командную работу, важно проводить различие между группой и командой. С одной стороны, группа - это всего лишь совокупность индивидов, собранных вместе для какой-то определенной цели. Команда, с другой стороны, - это совокупность людей, которые имеют общую цель и в целом определяют, формулируют и согласовывают свою собственную цель, а затем работают в соответствии с этой целью. Группы основаны на сумме индивидуальных усилий по выполнению задач, в то время как команды коллективно работают вместе для выполнения общих заданий. Команды используют сотрудничество и коммуникацию, а также конструктивный конфликт. Члены одной команды также развивают взаимную ответственность за успех или неудачу усилий команды.

В рамках сетей предприятий или кластеров члены команды имеют разные профессии, так что представлены все необходимые знания и навыки для производства целостного продукта. Они часто отвечают за производство ключевых продуктов или услуг. Их деловые директивы, общие цели и совместная подотчетность объединяют их в единое целое. Обычно они сидят вместе и отчитываются перед одним и тем же начальником (Katzenbach & Smith, 1993).

Люди из команды должны сначала разделять одни и те же ценности и цели’ которые определяют их согласие в отношении цели или миссии команды. Они должны быть преданы цели или миссии команды и работать над ее выполнением. Некоторые члены команды могут быть наняты на неполный рабочий день и могут демонстрировать очевидную приверженность своим первоначальным отделам, в которых они выполняют свои функции. Другие члены команды получают признание в качестве экспертов и пользуются престижем, связанным с ними. Другая часть членов команды может считать, что они должны хранить свои коммерческие секреты только для того, чтобы обеспечить безопасность своей работы. Все эти обстоятельства могут негативно повлиять на целостность команды.

Когда они работают вместе как команда, члены команды принимают решения, миссию, цели и возможные проблемы внутри команды. Поскольку члены команды приходят из разных функциональных подразделений и имеют много интерпретаций или решений для развертывания совместного рабочего процесса, это нормально, что конфликты возникают внутри команды. Может быть проведено много обсуждений, чтобы найти наилучшее разрешение конфликта. Но очень важно, чтобы конфликты разрешались конструктивным и полезным образом. CFT можно считать мостом к успеху, потому что целое более эффективно, чем количество частей. CFT проводят обмен идеями и, несомненно, демонстрируют повышенный творческий потенциал.

Для того чтобы CFT была эффективной, необходимы некоторые внутренние и внешние факторы. В качестве внутренних факторов можно упомянуть следующие: общение, лидерство, разрешение конфликтов, в то время как в качестве внешних факторов наиболее важными являются вознаграждения, поддержка и делегирование полномочий. Чтобы иметь возможность достичь своей миссии, членам CFT нужно время, чтобы узнать друг друга и работать вместе, им нужно понимать свои задачи, им нужна мотивация, чтобы мобилизоваться для достижения общей цели, и им нужно избегать конфликтов, чего очень часто бывает трудно достичь.

Все партнерства, использующие CFT, должны проводить обучение командной работе в своих организациях, чтобы члены CFT могли работать вместе с наименьшим конфликтом и без путаницы в руководстве. Для этого члены CFT должны иметь четкое представление о своих задачах и роли в команде. Пройдя специализированное обучение, они имеют возможность очень хорошо понять все правила для успешных команд. Зная это, они могут скорректировать свое поведение, чтобы стать по-настоящему продуктивным членом CFT. Тренинги также могут сыграть роль ледокола, способствующего взаимному взаимодействию и обмену знаниями между членами команды.

Продолжительность CFT в рамках партнерства может быть временной и постоянной, в зависимости от готовности работать вместе более чем над одним проектом, продемонстрированной менеджерами организаций-членов.

В рамках CFT мы помогаем сменить традиционную роль руководителя группы. Этот лидер не отдает приказов и не назначает задачи, напротив, он действует как член команды, прося других принять участие в процессе принятия решений. Руководитель проверяет эволюцию задач, выполняемых членами команды, поощряет их выполнение и проверяет, соответствует ли текущая деятельность первоначальному плану. В то же время лидер является ключевым элементом в общении с поставщиками, менеджерами и другими заинтересованными сторонами. В целом, он или она придерживается определенного видения того, как достичь конечной цели, и руководит деятельностью по ее достижению.

Важно отметить, что роль межфункциональной команды в использовании опыта многих разных людей сочетается с задачей заручиться поддержкой работы команды. Это имеет решающее значение для успешной межфункциональной командной работы (Parker, 2003).

3. Конкурентное преимущество CFT

CFT и их существование в рамках организационных партнерств означают основной фактор получения конкурентного преимущества в современном мировом бизнесе, характеризующемся высокими технологиями и нестабильными рынками. Но для того, чтобы иметь эффективный CFT, требуются усилия по обучению, они не происходят без специальной подготовки. Организационное партнерство не может просто собрать вместе членов команды из различных профессиональных организаций и попросить их эффективно работать. Эффективные команды создаются благодаря особой приверженности ценностям и целям организации, а также благодаря развитому навыку приспосабливаться друг к другу. Такого рода навыки приобретаются только путем тренировки. “CFT должны быть хорошо информированы и хорошо обучены посредством вовлечения и обучения, прежде чем они смогут эффективно работать вместе” (Mohamed et al., 2004). Важно, чтобы члены CFT мобилизовали все свои ресурсы и компетенции, чтобы внести свой вклад в процесс принятия решений.

В то же время важно, чтобы усилия по адаптации к ценностям организации предпринимались быстро. Хотя почти все сети сегодня используют CFT, существует разница между теми, которые имеют успешную CFT, и теми, которые ее не имеют. Как говорил Питер Сенге (цитируется Woodward, 2012), “Единственное существенное конкурентное преимущество - это способность вашей организации учиться быстрее, чем конкуренты". Содержание тренинга, проводимого для CFT, включает в себя лучшие практики, освященные в этой конкретной области.

Поскольку мы живем в век информации, становится все более очевидным, что “конкурентное преимущество можно приобрести за валюту знаний” (Foss, 1996). Все успешные компании придают большое значение обучению и распространению знаний как на общем уровне, так и на индивидуальном. Они также инвестируют в технический потенциал и конкурентоспособных сотрудников, одновременно разрабатывая инструменты и методы для их поддержки (Conner & Prahalad, 1996).

Одним из таких методов является даже CFT, существование которого изменило традиционную организацию, а также рабочие отношения внутри сети. В кросс-функциональной организации информация циркулирует по-другому по сравнению с традиционной организацией. Таким образом, он проходит не по иерархическим каналам, а между отделами и функциями. Деятельность в кросс-функциональных организациях ориентирована на клиента, а не на логику, основанную на задачах или навыках, как обычно (Эль Амрани и др., 2003).

CFT дают шесть важных конкурентных преимуществ организациям, которые успешно внедряют их и управляют ими: скорость, сложность, ориентация на клиента, креативность, организационное обучение и единая точка контакта (Parker, 2003). Таким образом, важна скорость действий – CFT с четкой миссией и видением должны соблюдать график, привлекать лучших специалистов, использовать всю команду, чтобы достичь своей цели как можно скорее. Сложность и креативность хорошо связаны с лидером команды – это должно поощрять новые идеи, иметь свободный подход к решениям, выходящий за рамки традиционных границ, уметь рисковать, продвигать инновации, обладать лучшими коммуникативными навыками, быть очень открытым для инициатив команды. Роль лидеров имеет решающее значение; именно от них зависит создание и развитие команд в рамках одной организации. “Без лидеров и команд ваша организация - это динозавр, которому предстоит вымереть” (Вудворд, 2012).

Новое поколение лидеров должно обладать навыками работы с группами, задавать вопросы, стимулирующие выработку новых идей, поощрять конструктивные дискуссии, перефразировать выступления, максимально эффективно общаться. Новые лидеры “могут получать технические, научные, гибкие ресурсы, разрешать конфликты, иметь хорошие отношения с заинтересованными сторонами, бизнес-знания, могут ставить цели, осуществлять совместное руководство, содействие и поддержку (Паркер, 2003).

Любой CFT должен быть ориентирован на клиента, то есть иметь четкое представление о его потребностях, чтобы вовлечь его в удовлетворение своих пожеланий. Организационное обучение означает как индивидуальное, так и общее использование лучших практик и обмен опытом работы. Наконец, у любого CFT должен быть единый контакт внутри команды и за ее пределами.

Мы отмечаем важность обучения в рамках сетей или различных организационных партнерств. Важно научиться этому быстрее, поскольку конкуренция на рынке очень сильна, и все компании стремятся использовать новейшие методы и технологии управления. Разница заключается в том, каким образом идеи реализуются сетями, а не только в самих новых идеях. Без умения быстро обучаться быстро меняющаяся бизнес-среда снизит способность сети быть конкурентоспособной на рынке. Это главное преимущество одной организации перед другой. Внутри организации атмосфера высокого уровня обучения должна поддерживаться ее лидерами, поэтому обучающиеся организации с радостью сталкиваются с изменениями; их обычная манера работы борется с улучшениями. Напротив, в организации, не занимающейся обучением, креативность ограничена; лидеры создают барьеры для новых подходов, так что их потенциал быть конкурентоспособными на рынке все больше и больше снижается. Организации такого типа не используют свой самый ценный ресурс – сотрудников и их идеи.

CFT учатся, используя различные методы: некоторые участники точно наблюдают за своими коллегами или все больше и больше вовлекаются в решение проблем, другие передают знания от одного к другому или интенсивно используют свой предыдущий опыт и приспосабливаются к новой реальности.

Сформировать один CFT и добиться его эффективной работы довольно сложно, а также редко. Это сложно, потому что люди гордые, но ранимые, подозрительные, не любят работать вместе, требуют признания, особенно в высококонкурентных компаниях, где ошибки, как правило, очень редки. Но когда эти барьеры преодолеваются, это здорово для этой организации. В своей книге “Пять дисфункций команды” Патрик Ленчиони упоминает пять функций отличной команды: укрепление доверия, преодоление конфликтов, достижение приверженности, принятие ответственности, сосредоточение на результатах (Ленчиони, 2002). Из них наиболее важным является укрепление доверия. “Доверие - это основа эффективного командного сотрудничества. Если члены группы не чувствуют себя в безопасности, они будут следить за признаками предательства или неуважения, слишком остро реагировать на угрозы, вступать в споры, когда чувствуют себя ущемленными, и принимать обратную связь слишком близко к сердцу. Они могут уйти, или они могут компенсировать это, доминируя в группе или добиваясь признания” (Ленчиони, 2002).

Еще одним способом формирования эффективной CFT является использование неявных знаний. Слово “знание” можно объяснить с помощью слова “информация”. Явное и неявное знание сосуществуют в команде. В то время как явное знание означает информацию, которую можно легко расшифровать, неявное знание означает информацию, которую нелегко обнаружить и передать. “Понимание неявного знания руководителями команд может значительно повысить эффективность индивидуальных взаимодействий и улучшить синергию команд” (Sherman & Lacey, 1999). Чтобы воспользоваться преимуществами неявного знания, его необходимо преобразовать в новое знание с помощью методов тимбилдинга. Таким образом, новые знания превращаются в источник конкурентного преимущества для компании.

4. Ограничения CFT

В настоящее время, учитывая сложность любого способа организации в различных компаниях, больших или меньших, мы присутствуем при двойном проявлении CFT. С одной стороны, CFT очень эффективны и уже признаны источниками получения конкурентных преимуществ. С другой стороны, CFT демонстрируют определенные ограничения в своей манере работы внутри компании. Некоторые специалисты говорят, что большинство CFT не функционируют, но большинство компаний не знают об этой проблеме. Стэнфордский университет провел исследование 95 команд в 25 организациях и обнаружил, что около 75% CFT являются дисфункциональными. Важно отметить, что команды были изучены группой, состоящей из консультантов, ученых и отраслевых экспертов. Ирония заключается в том, что CFT - это артерии организации.

Группа специалистов определила 3 категории дисфункций: проблемы управления, межфункциональные функциональные проблемы и проблемы межфункциональных границ (Тебризи, 2010). Вопросы управления относятся к проблемам, возникающим у высшего руководства компаний, которые могут чрезмерно контролировать CFT, из-за бюджетов, узких мест, отсутствия подотчетности. Среди кросс-функциональных функциональных проблем мы упоминаем отношение каждого члена команды к его/ее функции и функциональные конфликты. Например, принимая решение о создании CFT, менеджеры могут не захотеть назначать наиболее компетентных сотрудников и предпочесть оставить их в базовом отделе. Вместо них они назначают людей с более низкой компетенцией в качестве членов CFT. Проблемы с межфункциональными границами означают проблемы, возникающие, когда CFT имеет дело с горизонтальными границами, такими как взаимодействие с другими отделами или командами, клиентами, поставщиками и различными другими организациями.

Другие специалисты утверждают, что CFT может стать изолированным от остальной части организации, что влияет как на CFT, так и на остальных сотрудников. “Члены команды естественным образом сосредотачиваются на себе, концентрируясь на командных целях и общаясь с товарищами по команде” (Макдермотт, 1999). Изоляция может привести к командной близорукости. Это означает, что члены CFT, поскольку они работают как изолированная группа, проявляют ограничение к любой идее, поступающей извне, тем самым блокируя их творческий потенциал.

5. Результаты

Результаты этого документа относятся к применению CFT в различных организациях. Будучи примененной во многих ведущих компаниях из США и Западной Европы (например, PepsiCola, FranceTelecom) и все больше и больше используемой, концепция CFT доказала свою устойчивость. Во-первых, очевидно, что CFT соответствуют новому способу организации компаний и гармонируют со все более и более сложной бизнес-средой. CFT являются источником получения компаниями конкурентных преимуществ.

В то же время концепция CFT также имеет некоторые ограничения! Например, в исследовании, проведенном Стэнфордским университетом на 95 командах из 25 организаций, упомянутом ранее, говорится, что 75% CFT являются дисфункциональными. Основной способ показать CFT как дисфункциональные команды - это наличие конфликта. Конфликты возникают внутри CFT, и для их разрешения требуются различные методы. Довольно часто люди не удовлетворены в рамках CFT, поскольку они испытывают разочарование и чувствуют препятствия в использовании своего полного потенциала.

Однако, даже если этот контраст между неудовлетворенностью членов команды и общей эффективностью CFT очевиден, общее мнение специалистов заключается в том, что CFT являются основными факторами для получения компаниями долгосрочной прибыльности.

6. Выводы

Необходимость CFT в рамках различных организационных партнерств является нормальным следствием эволюции бизнес-среды. Чем быстрее она развивается, тем более настоятельные требования предъявляются к созданию CFT.

Изучение методов работы CFT очень важно для того, чтобы иметь возможность определить наиболее эффективный способ совместной работы людей в рамках CFT. Корреляция между сплоченностью команды и прибыльностью сети является прямой.

Подходы к CFT очень сложны, начиная с проектирования команды и заканчивая обучением, руководством и ее эффективностью. Большинство специалистов считают подготовку и качество лидеров наиболее важными факторами для достижения конкурентного преимущества сетями, использующими CFT, поскольку они влияют на поведение людей. Только тогда, когда достигается сплоченность внутри CFT, обеспечивается конкурентоспособность сети.

7. Список литературы

Alstyne, M. V. (1997). The State of Network Organization. Journal of Organizational Computing, Vol.7, No. 3, pp. 88-151.

Baker, K. A. (2002). Web page. Retrieved from http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/doe/benchmark/ch09.pdf, date: 06.08.02

Conner, K. R. & Prahalad, C. K. (1996). Resource based theory of the firm: Knowledge versus opportunism. Organization Science, 5, pp. 477-501.

Dan, V. (2007). Networks of Enterprises – sources for increasing competitiveness. Journal of Industrial Economics, Vol.1, issue 4, p.78.

El Amrany, R. & Rowe, F. & Bidan, M. & GGeoffrey, B. M. & Marciniak, R. (2003). ERP implementation and change: towards a cross-functional view. 11th ECIS (European Council of International Schools), Naples, Italy, June 2003.

Foss, N. J. (1996). Knowledge-based approaches to the theory of the firm: Some critical comments. Organization Science, Vol.7, pp.470-476.

Gavrila, I. & Gavrila, T. (2008). Competitivitate si mediu concurential: Promovarea si protejarea concurentei in UE/ Competitiveness and Competitive Environment: Promotion and protection of competitiveness in the EU. Bucharest: Economica

Katzenbach, J. & Smith, D. (2003). The Wisdom of Teams, Boston: Harvard Business School Press.

Keller, R. T. (2001). Cross-functional Project Groups in Research and New Product Development: Diversity, Communication, Job Stress and Outcomes. Academy of Management Journal, Vol. 44, No.3, pp. 547-555.

Lakhal, S. & Martel, A. & Oral, M. & Montreuil, B. (1999). Network Companies and Competitiveness: A Framework for Analysis. European Journal of Operational Research, Vol. 118, Issue 2, p. 278.

Lencioni, P. (2002). The Five Dysfunctions of a Team. Published by Jossey Bass, A Wiley Imprint, 989 Market street, San Francisco, California, www.josseybass.com.

Mariotti, J. (1996). The Power of Partnerships. The Next Step Beyond TQM, Reengineering, and Lean Production. Cambridge: Blackwell Business.

McDermott, R. (1999). Learning Across Teams: The Role of Communities of Practice in Team Organizations. Knowledge Management Review, May/June1999.

Mirghani, M. & Stankosky, M. & Murray, A. (2004). Applying Knowledge Management Principles to Increase Cross- functional Team Performance. Journal of Knowledge Management, Vol. 8, No.3, pp. 127-142.

Nedelea, S. & Paun, L. A. (2009). Competitiveness in the Knowledge-Based Economy. Review of International Comparative Management, Vol. 10, Issue 4, October 2009, pp. 745-754.

Parker, G. (2003). Cross Functional Teams: Working with Allies, Enemies and Other Strangers. Published by Jossey Bass, A Wiley Imprint, 989 Market street, San Francisco, California, www.josseybass.com, pp. 4-15.

Sherman, W. S. & Lacey, M. Y. (1999). Utilize tacit knowledge for innovation and problem-solving through effective team leadership. Graziadio Business Review, Vol. 2, No. 4, Retrieved from http://gbr.pepperdine.edu/2010/08/teambuilding-for- competitive-advantage/

Tabrizi, B. (2010). Stanford Advanced Project Management Program. Web page. Retrieved from http://stanford- online.stanford.edu/webinars/100721apm.pdf, 2010.

Woodward, O. (2012). Web page. Retrieved from http://team_orrin_woodward.typepad.com/orrin_woodward/2012/02/a- teams-competitive-advantage.html, date: 23.02.2012.

 


Laura DincaUniversity of Craiova

Ниже Вы можете высказаться по теме или оставить свои вопросы - узнайте больше информации!
Вовлечения сотрудников / Вовлечённость сотрудников

Вовлечения сотрудников / Вовлечённость сотрудников
Против мнения
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю
Против мнения
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю

Прочитав это руководство, вы сможете улучшить вовлеченность сотрудников в вашей организации как для обычных, так и для у...
Самоучка
Против аккаунта
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю
Процесс адаптации сотрудников

Процесс адаптации сотрудников
Против мнения
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю
Против мнения
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю

Прочитав это руководство, вы узнаете, что хороший процесс адаптации может принести вашей организации и как вы можете улу...
Самоучка
Против аккаунта
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю
Солнечная черепица: что нужно знать

Солнечная черепица: что нужно знать
Против мнения
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю
Против мнения
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю

Вам не нужно устанавливать солнечные панели на крыше, чтобы использовать солнечную энергию — солнечная черепица&nbs...
Буратино на пенсии
Против аккаунта
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю
Глава «Газпрома»: «санкционная путаница» означает, что Siemens не может обслуживать «Северный поток — 1» — Интерфакс

Глава «Газпрома»: «санкционная путаница» означает, что Siemens не может обслуживать «Северный поток — 1» — Интерфакс
Против мнения
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю
Против мнения
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю

МОСКВА (Рейтер) - Глава "Газпрома" Алексей Миллер в среду заявил, что западные санкции означают, что Siemens Energy не м...
Джони Волкер
Против аккаунта
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю
person Опубликовал(а): Самоучка
Против аккаунта
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю
Оцените статью:
person group filter_1
Ширина охвата темы
0
0
0
Глубина
0
0
0
Оценка автору
0
0
0

Чтобы увидеть комментарии, или написать свой, авторизуйтесь.

ВНИМАНИЕ: факты и мнения, высказанные в этой статье, являются личным мнением автора. BeText.ru не несет никакой ответственности за точность, полноту, пригодность или достоверность любой информации в этой статье.