Бизнес/Технологии/Пришло время похоронить идею одинокого гения-новатора

Пришло время похоронить идею одинокого гения-новатора

Когда Александр Флеминг, блестящий, но иногда небрежный ученый, вернулся в свою лабораторию после летнего отпуска в 1928 году, он обнаружил, что его работа разрушена. Культуры бактерий, которые он выращивал, были заражены грибком. По мере своего роста он убивал все колонии, которых касался.

Большинство людей просто начали бы сначала, но Флеминг переключил свое внимание с бактерий на сам грибок. Он идентифицировал плесень и убивающее бактерии вещество, которое он назвал «пенициллином». Казалось бы, одним махом Флеминг создал область антибиотиков.

По крайней мере, именно так эту историю часто рассказывают сегодня, и это повествование совпадает с тем, как люди видят инновации: одно простое наблюдение, вспышка гениальности и —  эврика!  — рождается новый мир.

Правда грязнее.

Только в 1943 году пенициллин получил широкое распространение. Почему потребовалось так много времени, чтобы чудодейственное лекарство 20-го века оказало измеримое воздействие?

Когда Флеминг опубликовал свои результаты в 1929 году, мало кто обратил на это внимание. Он не был химиком и не мог детально изучить пенициллин или синтезировать его в работающее соединение. Проще говоря, у Флеминга не было необходимых навыков, чтобы превратить свое открытие в практическое решение проблемы болезней. Таким образом, вместо того, чтобы изменить мир, первый в мире антибиотик остался похороненным как малоизвестная находка в научном журнале.

Только в 1939 году, десять лет спустя,  Говард Флори и Эрнст Чейн наткнулись на статью Флеминга, сразу поняли ее значение и разработали метод производства пенициллина в больших количествах. Они начали экспериментировать на мышах, а затем и на людях и получили невероятные результаты. Было ясно, что этот новый препарат может изменить медицину.

Тем не менее, чтобы оказать значительное влияние на мир, пенициллин должен был производиться в огромных количествах, что было далеко за пределами досягаемости двух химиков-исследователей. Флори обратился к Фонду Рокфеллера, который предоставил дополнительное финансирование для разработки новых методов ферментации, чтобы лекарство можно было производить массово.

К 1943 году, когда бушевала Вторая мировая война, Управление военного производства США наняло 21 компанию для производства материалов для военных нужд, спасших бесчисленное количество жизней и открывших новую эру антибиотиков. Это, наконец, дало препарату масштаб, необходимый для реального воздействия. В 1945 году Флеминг, Флори и Чейн получили Нобелевскую премию по медицине.

Взгляните на любое значительное новшество, и миф об одиноком гении и «моменте озарения» развеется.

Во-первых, большой идеи или нового открытия никогда не бывает достаточно. Чтобы любое новшество оказало влияние, должно быть сделано важное открытие; жизнеспособное, масштабируемое решение; и, наконец, бизнес-модель, позволяющая внедрить новую идею.

Во-вторых, гении редко действуют в одиночку. Новаторская работа Флеминга по пенициллину была не только поддержана Флори и Чейн, но и основывалась на работах более ранних ученых, таких как Игнац Земмельвейс, Луи Пастер и Роберт Кох. Более того, наука никогда не нашла бы своего практического применения без поддержки Фонда Рокфеллера и правительства США.

И учтите, что хотя государственная поддержка сыграла важную роль как в медицинских прорывах, так и в технологических разработках, таких как Интернет и GPS, подавляющему большинству новаторов приходится самостоятельно спотыкаться, когда дело доходит до последнего шага инноваций: выяснения бизнес-модели.

Именно эту проблему должен был преодолеть Честер Карлсон, новатор совсем другого типа. Он годами возился со своим изобретением, даже работая днем ​​и посещая юридическую школу по вечерам. Когда его жене надоели взрывы, которые он производил, смешивая химикаты на кухне, он перенес свою работу в комнату на втором этаже в доме, которым владела его свекровь.

Спустя более десяти лет он объединился с компанией Haloid, чей продукт был превосходным, но стоил почти в 10 раз дороже, чем машины конкурентов. Они пытались заинтересовать крупные компании того времени — Kodak, IBM и GE, — но все возражали. Просто не было ценностного предложения, которое оправдывало бы затраты.

Затем у Джо Уилсона, президента Haloid, появилась идея на миллиард долларов: почему бы не продавать машины, а сдавать их в аренду? Идея взлетела, и родилась компания, которую мы теперь знаем как Xerox Corporation.

И хотя инновационный продукт Карлсона был блестящим с научной точки зрения, для того, чтобы оказать влияние на мир, потребовалась инновационная бизнес-модель Джо Уилсона.

Поэтому, хотя нам иногда нравится верить, что одни люди являются новаторами, а другие нет, правда в том, что потенциальную роль могут сыграть все: ученые и инженеры, маркетологи и бухгалтеры, продавцы и специалисты по производству. Вот почему мы должны относиться к сотрудничеству как к главному конкурентному преимуществу, особенно сегодня, когда проблемы, которые нам нужно решать, намного сложнее, чем в прошлом.

А это значит, что нам нужно радикально переосмыслить наш подход к инновациям. Во-первых, как отмечают авторы « Коллективного гения », нам необходимо создать культуру, которая вдохновляет на командную работу, а не только на индивидуальные достижения. Великие инновации происходят, когда для эффективного решения проблем интегрируется разнообразный набор навыков.

Нам также необходимо переосмыслить сами организации. В последние годы мы стали свидетелями появления нового поколения новаторов, таких как Институт прикладных онкологических исследований при М.Д. Андерсоне, Объединенный центр исследований в области накопления энергии в Аргоннской национальной лаборатории и Национальная сеть производственных инноваций, которые объединяют правительства, академические институты и частный сектор для решения наших самых сложных проблем.

Пора отбросить старые мифы об одиноких гениях и эврике! моменты. По- настоящему прорывные инновации — это не единичное событие, они не достигаются одним человеком или даже в рамках одной организации. Скорее, это когда идеи объединяются для решения важных проблем.

Грег Сателл — международный спикер, консультант и автор бестселлера «Каскады: как создать движение, которое способствует трансформационным изменениям»Его предыдущая работа, Mapping Innovation, была признана одной из лучших бизнес-книг 2017 года. Вы можете узнать больше о Греге на его веб-сайте GregSatell.com и подписаться на него в Twitter @DigitalTonto.

Ниже Вы можете высказаться по теме или оставить свои вопросы - узнайте больше информации!
Преимущества использования онлайн-опросов

Преимущества использования онлайн-опросов
Против мнения
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю
Против мнения
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю

Опросы необходимы для получения обратной связи от ваших действующих клиентов и потенциальных клиентов. Существует м...
Самоучка
Против аккаунта
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю
Кросс-функциональность, кросс-организационная модель развития лидерства

Кросс-функциональность, кросс-организационная модель развития лидерства
Против мнения
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю
Против мнения
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю

Lacey Leone McLaughlin и Ian Ziskin Представьте себе мир, в котором лидерство становится как индивидуальной, так и ...
Самоучка
Против аккаунта
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю
Развитие лидеров следующего поколения: тенденции и правда о будущем развития лидерства

Развитие лидеров следующего поколения: тенденции и правда о будущем развития лидерства
Против мнения
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю
Против мнения
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю

Автор - Ян Зискин является президентом EXec EXcel Group LLC, фирмы по коучингу и консалтингу в области человеческого кап...
Самоучка
Против аккаунта
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю
75% кросс-функциональных команд дисфункциональны

75% кросс-функциональных команд дисфункциональны
Против мнения
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю
Против мнения
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю

Когда я занимался исследованием причин успеха межфункциональных команд — и обнаружил, что многие из них потерпели неудач...
Самоучка
Против аккаунта
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю
person Опубликовал(а): Самоучка
Против аккаунта
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю
Оцените статью:
person group filter_1
Ширина охвата темы
0
0
0
Глубина
0
0
0
Оценка автору
0
0
0

Чтобы увидеть комментарии, или написать свой, авторизуйтесь.

ВНИМАНИЕ: факты и мнения, высказанные в этой статье, являются личным мнением автора. BeText.ru не несет никакой ответственности за точность, полноту, пригодность или достоверность любой информации в этой статье.