Бизнес/Технологии/Развитие лидеров следующего поколения: тенденции и правда о будущем развития лидерства

Развитие лидеров следующего поколения: тенденции и правда о будущем развития лидерства

Автор - Ян Зискин является президентом EXec EXcel Group LLC, фирмы по коучингу и консалтингу в области человеческого капитала, которую он основал в 2010 году после очень успешной 28-летней карьеры руководителя корпоративного бизнеса. Ян входит в совет директоров компаний Axion Health (Денвер, Колорадо) и Humantelligence (Майами, Флорида). Он входит в консультативный совет RiseSmart (Сан-Хосе, Калифорния) и является исполнительным директором Центра эффективных организаций (CEO) в Школе бизнеса им. Маршалла Университета Южной Калифорнии (Лос-Анджелес) и Executive Networks, Inc. (Сан-Франциско).

Древнеримский драматург, философ и политик Сенека сказал: «Удача — это когда подготовка встречается с возможностью». Он считал, что, хотя удача потрясающая, обычно она имеет очень мало общего с успехом, особенно с тем, который сохраняется с течением времени. Наоборот, успех чаще связан с отличной подготовкой и умением воспользоваться открывающимися возможностями. Развитие лидерства — это жизнь на стыке подготовки и возможностей. Наша работа заключается в том, чтобы лидеры были хорошо подготовлены, а также находили или создавали правильные возможности, которые еще больше усилят их развитие и готовность к еще более важным или более сложным ролям.

Как лидеры, мы должны развивать других лидеров, чтобы они были готовы к тому, с чем организации столкнутся в ближайшие 5-10 лет и далее. Эта ответственность будет в значительной степени определяться следующими 10 тенденциями и истинами о будущем развития лидерства.

1. Появление «директора по организационным возможностям»

Хотя главный сотрудник по организационным возможностям (COCO) может стать или не стать настоящим названием должности, эта концепция указывает направление, в котором будут двигаться многие руководящие роли. Все чаще операционные и кадровые руководители будут нести ответственность за интеграцию и управление гибкостью, бизнес-контекстом и средой, изменениями, культурой, инновациями, лидерством, сетевыми организациями и сообществами, талантами и/или трансформацией. Сила лидерства будет основываться на соединении точек и ускорении промежуточных точек, а не на овладении иерархией или формальной организацией. Развитие лидерства будет сосредоточено на этих пересечениях, поскольку лидеры становятся главными организаторами.

2. Снаружи внутри важнее, чем внутри

Внешний контекст и понимание, скорее всего, превзойдут глубокое владение внутренними организационными проблемами в качестве предпочитаемой валюты лидерства. Просто будет недостаточно знать бизнес и то, как добиться успеха в той или иной компании. Наоборот, высоко ценится широта взглядов на то, что происходит внутри и за стенами организации, способность заглядывать за угол и готовность ценить других и учиться у них. Развитие лидерства должно быть обращено вовне в перспективе.

3. Лидерство героев уступает место коллективному лидерству

Очень харизматичные и заметные отдельные лидеры могут символизировать бренд и культуру организации — в положительном или отрицательном смысле. Чрезмерная зависимость от отдельных знаковых лидеров может в лучшем случае затруднить преемственность лидерства и подорвать ценностное предложение о трудоустройстве, поскольку сотрудники имеют полное право рассчитывать на работу с несколькими лидерами, которые воплощают ценности и модели поведения, поддерживаемые их компаниями. Таким образом, компании должны все больше инвестировать в лидерство не только как в индивидуальную способность, но и как в коллективную организационную способность, посредством чего лидеров обучают, развивают и привлекают к ответственности за соответствующие лидерские качества и поведение. Развитие лидерства будет делать упор на коллективное лидерское мышление и набор навыков, а не на индивидуальный героизм.

4. Междисциплинарные и межфункциональные решения являются нормой

Большинство проблем, с которыми организации столкнутся в будущем, являются крупными, сложными, междисциплинарными и межфункциональными по своей природе. Поэтому лидеры должны научиться организовывать широкомасштабные и основанные на тесном сотрудничестве подходы к выработке решений. Им будет предложено выйти далеко за традиционные границы своих организаций и функциональных дисциплин, чтобы предоставить интегрированный набор решений и разработать ответы на сложные организационные вопросы. Генеральным директорам и другим старшим руководителям все равно, откуда берутся эти интегрированные решения или кто их возглавляет. Развитие лидерства должно быть сосредоточено на интегрированных, междисциплинарных, кросс-функциональных подходах и решениях.

5. Сотрудничество без границ имеет мультипликативный эффект

Большинство организаций, как правило, предпочитают развивать лидеров, сосредотачиваясь на внутренних, специфических для компании проблемах и проблемах, потому что они считают, что их корпоративная культура и бизнес-задачи настолько уникальны и особенны. На самом деле, несмотря на то, что все компании уникальны, у них также есть много общих вопросов, проблем, решений и возможностей для обучения лидерству. 

Большое значение будут иметь межкорпоративные программы развития лидерства, которые помогут лидерам лучше оценить более широкий стратегический контекст и бизнес-решения. Возможности развития, которые позволяют компаниям переводить руководителей из одной компании в другую для выполнения краткосрочных заданий, которые в противном случае были бы недоступны в собственной компании лидера, станут гораздо более распространенными. Развитие лидерства будет включать в себя опыт за пределами произвольных границ конкретных компаний, отраслей и ролей, что будет иметь мультипликативный эффект на лидерские способности.

6. Коучинг развивает мышечную память

Коучинг лидерства становится все более популярным и общепризнанным инструментом для развития лидеров и превратился из «исправления сломленного лидера» в инвестиции в развитие уважаемых и успешных лидеров, опираясь на их сильные стороны и устраняя пробелы в развитии. Помощь лидерам в достижении более широких и сложных руководящих ролей часто требует подготовки к незнакомым и неудобным обязанностям. Этот процесс требует понимания, а затем практики для того, чтобы справляться со сценариями и ситуациями, с которыми лидеры могут столкнуться на работе — так же, как спортсмен или музыкант тренируются, готовясь к игре или выступлению.

Подготовка лидеров к принятию ключевых решений и ситуаций, с которыми они могут столкнуться, до того, как им действительно придется столкнуться с ними, помогает им развить «мышечную память лидерства», которая им понадобится в реальных жизненных условиях. Развитие лидерства будет включать в себя растущую зависимость от коучинга для подготовки лидеров к ситуациям до того, как они столкнутся с ними, а не только обучение на собственном опыте и исправление ошибок после их возникновения.

7. Массовая кастомизация извлекает выгоду из разнообразных потребностей и интересов

Раньше развитие лидерства сводилось к внедрению крупномасштабных общеорганизационных практик и программ, охватывающих как можно больше людей, чтобы поддерживать как восприятие, так и реальность справедливости и инклюзивности. Хотя справедливость и инклюзивность, безусловно, являются важными и законными целями, они не обязательно достигаются при одинаковом отношении ко всем лидерам. Наиболее распространенными тенденциями развития лидерства будут более высокая прозрачность обратной связи, усиление сегментации ключевых ролей и людей, а также более частое рассмотрение талантов и выполнение плана действий.

Ответственность за успешное руководство и усилия по развитию талантов должна возлагаться на линейных руководителей и поддерживаться руководителями отдела кадров. Но эти роли должны будут выходить далеко за рамки обеспечения проведения встреч и своевременного заполнения и отправки форм. Лидеры должны на самом деле знать талант, и им будет предложено выборочно дифференцировать опыт развития лидерства на основе уникальных способностей и роли каждого лидера. Развитие лидерства должно позволять массовую настройку решений, чтобы извлечь выгоду из разнообразных потребностей и интересов лидеров.

8. Цель дополняет эффективность

Исторически сложилось так, что лидеры хотели работать в высокоэффективных, успешных организациях, и хотя это стремление все еще в моде, этого уже недостаточно. Становится еще привлекательнее работать в организациях, которые обеспечивают здоровый баланс между производительностью и целью. Все больше людей, особенно миллениалы, хотят присоединиться к организациям, которые ценят важность экономического и социального вклада.

Люди хотят быть там, где ценности и цели организации совпадают с их собственными и усиливают их. Таким образом, развитие лидерства быстро развивается и включает в себя больше концепции «целостной личности», которая подчеркивает важность того, чтобы стать здоровым, уравновешенным, всесторонним, целеустремленным лидером. Развитие лидерства станет в такой же степени связано с созданием и достижением цели, как и с планированием и повышением эффективности.

9. Небольшие решения по требованию отражают меняющиеся ожидания сотрудников

Рабочая сила становится более мобильной, виртуальной и распределенной по всему миру. Работа будет все чаще выполняться тогда, где и как предпочитает рабочая сила. Традиционная модель занятости неуклонно уступает место более мелким, внештатным, проектным и краткосрочным контрактам. Практика развития лидерства должна отражать эту революцию. Задания по развитию и программы развития лидерства должны учитывать более гибкие, быстродействующие, быстродействующие модели проектирования и реализации по требованию и с поддержкой технологий.

Шестинедельные стационарные программы в престижных университетах не исчезнут полностью или в ближайшее время, но они также не станут преобладающей моделью на будущее. Развитие лидерства должно быть более виртуальным и актуальным, а также осуществляться небольшими, более удобоваримыми частями, чтобы лучше отражать меняющиеся ожидания сотрудников и технологические реалии.

10. «Готов сейчас» уступает место «Готов и способен»

Эксперты по развитию лидерства говорили: «Прошлый послужной список предсказывает будущий успех». В будущем мы, вероятно, скажем: «Прошлый послужной список является достоверным предсказателем будущего успеха только в том случае, если прошлое хоть немного похоже на будущее». Связь между прошлыми и будущими условиями в лучшем случае незначительна. В худшем случае мы могли бы принимать решения о развитии лидерства, готовности и преемственности, основываясь на всех неверных факторах и критериях, потому что будущее может совсем не похоже на прошлое. Условия, вызовы и темпы изменений могут быть совершенно разными. 

Таким образом, весь наш акцент на развитии готовых лидеров должен уступить место развитию готовых способных лидеров. Мы больше не знаем, готовы ли сейчас лидеры. В лучшем случае мы можем подготовить их к тому, чтобы они были готовы — чтобы они обладали ситуационной осведомленностью, гибкостью, сообразительностью и лидерскими способностями, необходимыми для быстрого понимания меняющихся условий и адаптации к ним. Развитие лидерства в будущем будет заключаться в выявлении и развитии потенциала, который, в свою очередь, означает готовность и способность справиться со всем, что готовит нам будущее.

Ниже Вы можете высказаться по теме или оставить свои вопросы - узнайте больше информации!
Кросс-функциональность, кросс-организационная модель развития лидерства

Кросс-функциональность, кросс-организационная модель развития лидерства
Против мнения
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю
Против мнения
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю

Lacey Leone McLaughlin и Ian Ziskin Представьте себе мир, в котором лидерство становится как индивидуальной, так и ...
Самоучка
Против аккаунта
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю
Тенденции в лидерстве и развитии лидерства

Тенденции в лидерстве и развитии лидерства
Против мнения
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю
Против мнения
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю

Эволюция потребностей рынкаДемография, глобализация и технологические инновации изменили многие организационные практики...
Самоучка
Против аккаунта
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю
Полное руководство по гибкому графику работы

Полное руководство по гибкому графику работы
Против мнения
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю
Против мнения
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю

Гибкость на рабочем месте — это современный эквивалент нетоксичных отношений; оба стремятся к росту, качеству и лич...
Самоучка
Против аккаунта
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю
75% кросс-функциональных команд дисфункциональны

75% кросс-функциональных команд дисфункциональны
Против мнения
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю
Против мнения
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю

Когда я занимался исследованием причин успеха межфункциональных команд — и обнаружил, что многие из них потерпели неудач...
Самоучка
Против аккаунта
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю
person Опубликовал(а): Самоучка
Против аккаунта
Не нравится
Нейтрально
Нравится
Поддерживаю
Оцените статью:
person group filter_1
Ширина охвата темы
0
0
0
Глубина
0
0
0
Оценка автору
0
0
0

Чтобы увидеть комментарии, или написать свой, авторизуйтесь.

ВНИМАНИЕ: факты и мнения, высказанные в этой статье, являются личным мнением автора. BeText.ru не несет никакой ответственности за точность, полноту, пригодность или достоверность любой информации в этой статье.