Управление изменениями для внедрения CRM/ERP: тематическое исследование

Наш опыт показывает, что управление изменениями, связанными с технологиями, может быть успешным только при условии понимания того, что этот процесс представляет собой гораздо больше, чем просто замена устаревшего программного обеспечения или интеграция нескольких ИТ-решений.

Для устойчивых изменений акцент должен быть сделан на людях и процессах. Успех следует из структурированного целенаправленного подхода, ориентированного на то, чтобы помочь людям, командам и организациям перейти от их текущего состояния к желаемому и ожидаемому будущему состоянию.

Управление изменениями CRM/ERP в действии

Например, недавно мы объединились с мировым производителем медицинского оборудования для выполнения анализов, который хотел перезапустить неудачный проект по выбору и внедрению CRM/ERP. Компания боролась с неудавшимся проектом более восьми лет — это одна из самых длительных «неудач», которые мы видели!

Первоначальный выбор программного обеспечения был выполнен без согласованного ожидаемого будущего состояния, что было основной ошибкой. Также отсутствовало последовательное указание команде проекта относительно целей проекта — было ли это просто дублирование существующих процессов или доведение лучших практик до желаемого «будущего состояния»?

Несколько факторов в совокупности замедлили окончание внедрения и в конечном итоге заказчик остановил проект CRM/ERP, в том числе ввиду отсутствия скоординированных командных действий, что привело к разрозненному принятию решений. Кадровое обеспечение проекта также было важным вопросом. У основной проектной группы не было надлежащего количества выделенного на проект времени или ресурсов для эффективной командной работы.

В поисках «легких побед» управления изменениями

После сотен реализованных нами проектов мы пришли к выводу, что управление изменениями — это не просто фаза. Вместо этого управление изменениями должно быть вплетено в ткань методологии и встроено в план проекта и командную культуру на каждом технологическом этапе. Очень важно постоянно быть в курсе агентов изменений, последователей, влиятельных лиц и противников по мере того, как они переходят из текущего состояния в ожидаемое будущее.

Тем не менее, одна из лучших и наиболее эффективных стратегий — уделить время разработке Устава проекта. Устав проекта — это краткое изложение основных целей, задач и намерений команды CRM/ERP. Устав служит «картой» для всего, что будет дальше.

В уставе излагаются убедительные бизнес-обоснования для изменений и дается ответ на вопрос: «Мы делаем этот проект из-за/для того, чтобы…». Все должны быть согласованы и хорошо знакомы с бизнес-кейсом и видением проекта. К сожалению, этот фундаментальный и основополагающий шаг часто упускается из виду. 

Подводные камни управления изменениями

Проект по выбору и внедрению CRM/ERP обычно предполагает смену ролей или перераспределение работы. Некоторые пользователи обнаружат, что в новой CRM/ERP-системе для них больше дел. Другие обнаружат, что их обязанности уменьшились. Обе эти ситуации могут вызывать беспокойство и сопротивление у персонала. 

Потенциальная ловушка заключается в том, что руководство неправильно направляет акцент проекта на технологии, такие как инфраструктура, данные, характеристики/функции и другие технологические соображения, не принимая во внимание весь масштаб изменений — людей, процессы и технологии...

Чтобы преодолеть это слепое пятно, крайне важно постоянно сообщать ««почему» проекта» с помощью непрерывного обучения, чтобы создать основу для помощи в управлении изменениями.    

Потратьте необходимое время, чтобы создать проектную команду, ресурсы, процесс и организационную приверженность, чтобы гарантировать, что сотрудники могут действовать как «агенты перемен» внутри компании, а не те, кто блокирует или сопротивляется.

Предупреждающие признаки управления изменениями

Возвращаясь к примеру с мировым производителем медицинского оборудования для анализов, ранним предупредительным признаком было отсутствие видения будущего у проектной команды.

Все ключевые заинтересованные стороны, участвовавшие в неудавшемся проекте, который ковылял восемь лет, так и не достигли согласованности в отношении видения, целей или желаемого видения будущего состояния, которое должно было определять будущие бизнес-процессы, будущий системный контекст и долгосрочную перспективу. - план трансформации ассортимента.

В чем секрет?

Чтобы подчеркнуть сделанное здесь замечание, внедрение или модернизация системы CRM/ERP — это хорошая возможность для организации добиться долгосрочных изменений в бизнесе внутри организации. Вот почему CRM/ERP и управление изменениями так важны.

В работе, которую мы проделали с сотнями производителей и дистрибьюторов, мы видим управление изменениями CRM/ERP как нечто большее, чем просто выбор и внедрение CRM/ERP-системы.

Мы не рассматриваем управление изменениями как этап. Вместо этого управление изменениями должно быть вплетено в ткань проекта и встроено в план проекта и командную культуру на каждом этапе.

Мы постоянно следим за сторонниками изменений, последователями, влиятельными лицами и противниками, когда они переходят из текущего состояния в будущее. Секрет — если он есть — заключается в том, чтобы внедрить методы вовлечения, обучения и вовлечения всех заинтересованных сторон.

Дополнительные сведения о реальных примерах успешного управления изменениями и трансформации корпоративных технологий можно найти на  сайте http://sysclick.ru