Военное обозрение: Своевременное принятие правильных решений

День Д, 6 июня 1944 года, сектор Дог-Грин, пляж Омаха, волны разбиваются о берег. Бесчисленные лодки Хиггинса мчатся к берегу, чтобы доставить в бой первую волну молодых воинов. «Очистить рампу, 30 секунд». Немецкие пулеметы и артиллерия разрывают тишину, разрывая воздух. Солдаты изо всех сил пытаются добраться до пляжа и укрыться, когда их друзья падают рядом с ними. CPT Миллер, которого играет Том Хэнкс в фильме «Спасти рядового Райана», ведет своих солдат среди шума, хаоса боя, стресса и необходимости покинуть пляж. Он кажется запертым в себе, пока ему не задают этот критический вопрос: «Что нам теперь делать, сэр?»

Одной из важнейших ролей командира является принятие обоснованных и своевременных решений в условиях ограниченной и несовершенной информации. ADP 6-0 говорит нам, что «искусство командования включает в себя творческое и умелое применение власти посредством своевременного принятия решений и лидерства».

Командиры могут использовать оперативный процесс для прогнозирования, информирования и реализации решений во время конфликта. Командиры, поддерживаемые штабом через командно-штабные операции, «оценивают ход операции, принимают решения и направляют применение боевой мощи для захвата, удержания и использования инициативы… посредством оценки: наблюдения за текущими операциями и оценки прогресса; принятие решений по использованию возможностей или противодействию угрозам; руководство действиями: применяйте боевую мощь в решающие моменты и моменты».

Время и сроки являются критическими аспектами темпа принятия решений и должны учитываться в процессе операций. Темп — это «относительная скорость и ритм военных действий во времени по отношению к противнику». Дополнительными атрибутами темпа, которые необходимо учитывать, являются частота, продолжительность, последовательность и возможность.

Борьба за время. Решения привязаны к трем компонентам времени в отношении оперативной обстановки (погода, географическое пространство и расстояние), противника (важнейшие системы и маневренные возможности, доступный COA) и дружественных сил (тип операции, критически важные системы и доступные маневренные силы, специфический для сертификата подлинности). Управление временем является ключевым компонентом успешного и продуктивного планирования на всех уровнях. Определение быстрых путей к процессу MDMP — это способ сэкономить время и быстро производить продукты, чтобы максимизировать параллельное планирование для подчиненных подразделений. Однако это может иметь катастрофические последствия для проведения операций, когда отсутствие детального планирования проявляется в конфликтах и ​​трениях на поле боя. Направленный COA — это метод, который обычно используется для экономии времени при планировании, позволяя процессу планирования добавлять детали в планы. Этот метод хорошо работает только тогда, когда противник сражается по плану, но что происходит, когда противоборствующая сила не сражается по нашему сценарию? Легко ли план адаптируется к изменениям в операционной среде? Насколько хорошо план учитывает изменения дружественных возможностей? Детальным планам, созданным на основе одного дружественного COA, анализируемого в отношении одного вражеского COA, часто не хватает гибкости. но что происходит, когда противоборствующая сила не сражается по нашему сценарию? Легко ли план адаптируется к изменениям в операционной среде? Насколько хорошо план учитывает изменения дружественных возможностей? Детальным планам, созданным на основе одного дружественного COA, анализируемого в отношении одного вражеского COA, часто не хватает гибкости. но что происходит, когда противоборствующая сила не сражается по нашему сценарию? Легко ли план адаптируется к изменениям в операционной среде? Насколько хорошо план учитывает изменения дружественных возможностей? Детальным планам, созданным на основе одного дружественного COA, анализируемого в отношении одного вражеского COA, часто не хватает гибкости.

Простые планы — это адаптируемые планы, и при их раннем начале с правильным акцентом они позволят разработать подробные планы. Клаузевиц заметил : «Быстро меняющаяся среда может развиваться быстрее, чем к ней может быть адаптирован сложный план. К тому времени, как вы адаптировались, цель изменилась».

Знание того, как командир принимает решения и какая информация ему потребуется для принятия этого решения, может помочь штабу определить и уточнить точки принятия решений в процессе планирования. Штаб может уменьшить количество решений, определяя триггеры, которые командиру удобно делегировать в зависимости от риска. Кроме того, выполнение шагов MDMP позволит производить боевые изделия, которые позволят командиру принимать эффективные решения. Критически важным для этого процесса является тщательный анализ COA, который выявляет потенциальные сильные и слабые стороны плана, определяет как риски для миссии, так и возможности, а также позволяет лидерам понять, когда и где будут происходить переходы во время борьбы. В конечном счете, цель точки принятия решения — предоставить командиру варианты действий по мере развития ситуации.

Способ повысить эффективность и сэкономить время во время MDMP состоит в том, чтобы командиры четко сформулировали, какую боевую продукцию они хотят производить. Эти продукты помогут подразделению сообщать план, поддерживать понимание ситуации между эшелонами и позволят командиру своевременно принимать обоснованные решения. Боевые продукты командира используются для отслеживания боя, синхронизации боевой мощи и информирования его решений:

• Оперативная графика
• Меры координации огневой поддержки (наложение огневой поддержки, TLWS, FSEM)
• Матрица синхронизации коллекции Intel (наложение NAI)
• Шаблон вражеского события с поддерживающей матрицей поддержки принятия решений EN (DSM)
• Дружественная матрица выполнения с поддерживающим DSM

Wargaming, пожалуй, один из самых продуктивных процессов по доработке и синхронизации плана и требуемых боевых продуктов. Когда ведется торг, персонал обычно борется с противником, чтобы усилить выбранный ПС, и избегает ситуаций, которые могут привести к неудаче. что он поддерживает ранее существовавшие идеи и убеждения), что вызывает ложное чувство уверенности. Когда персонал сможет довести план до точек отказа, они определят не только места, где план может потерпеть неудачу, но также определят условия (враг, местность и союзник) и время (окна возможностей), которые приведут к успеху и достижение желаемого конечного состояния.

Дальнейшее уточнение условий, которые приводят к отказу, позволит получить индикаторы, которые будут соответствовать требованиям к информации для решения командира или инициировать план действий в чрезвычайных ситуациях, а также время, когда будет получен ответ на IR (ETIOV/LTIOV). Игнорирование этого критического шага не позволит добавить деталей, необходимых для синхронизации эффектов в критические моменты, и добавит жесткости плану. Когда варгейминг ведется правильно, он побуждает персонал предвидеть трения, проверять анализ времени/расстояния и планировать непредвиденные обстоятельства, чтобы предотвратить неудачу или извлечь выгоду из возможностей. Необходимые боевые продукты действуют как сценарий, инструмент для создания заметок и обновленный результат для проверки сертификатов подлинности в процессе варгейминга.

Существует баланс между объемом требуемой информации и количеством активов, доступных для сбора. Приоритизация активов и принятие решений об ограничении помогут персоналу расставить приоритеты по сбору средств там, где они нужны больше всего, и подтвердить первичный и альтернативный сбор по каждому IR. Простота также имеет значение: снижение сложности операций, а также количества непредвиденных обстоятельств может увеличить способность и скорость адаптации организации к изменениям. 

Подготовить.Когда планирование завершено, командиры могут переключить внимание на репетиции и подготовку. Центральное место в этом процессе занимает способность понимать и управлять сбором требований к информации, которые будут определять принятие решений. Боевые продукты, созданные во время планирования и проверенные во время варгейминга, теперь определяют процесс подготовки. Поскольку перед выполнением миссии бригады может потребоваться информация и разведка, эти требования необходимо будет включить в текущий процесс синхронизации операций OPS/INTEL. Конечной целью подготовки к принятию решений является уменьшение неизвестности за счет управления и сбора информации. Чем больше организация может полагаться на ожидаемые точки принятия решений, подкрепленные тщательными операционными продуктами (наукой), проверенными и усиленными за счет эффективного боевого ритма,

Время, затраченное в процессе планирования, — это время, сэкономленное при выполнении операции. Разработка подробных требований к критически важной информации для командира (CCIR) позволит персоналу согласовать ограниченные активы сбора в организации с этими требованиями и собирать данные на раннем этапе операции. Собранная информация позволит уточнить текущие оценки и управлять информационным потоком организации, чтобы обеспечить быстрое определение точек принятия решений. Когда это возможно, командиры должны определить возможности для определения решений, которые могут быть делегированы в качестве триггеров при получении правильной информации. Тактический триггер — это связанное с маневром событие или действие, которое заставляет командира открыть огонь. Это событие может быть дружественным или вражеским. Тактический триггер обычно определяется во времяразвитие действия». Триггеры принятия решений схожи в том, что они являются событиями или действиями, связанными с маневрами, которые заставляют командира или делегированного представителя штаба/командира инициировать решение, и могут быть основаны либо на дружественном, вражеском, либо на воздействии ОЕ.

Выполнять.Независимо от того, насколько усердно организация работает над устранением неопределенности в своей работе, случайность все же появится и окажет влияние. Разработка запланированных и отрепетированных ветвей и сиквелов всегда является лучшим вариантом для создания плана действий в непредвиденных обстоятельствах в контакте. Командиры могут определить, где и когда требуются решения на поле боя, основываясь на изменениях темпа, инициативы и ключевых переходов как для дружественных, так и для вражеских формирований. Когда решение не ожидается посредством планирования, командир должен дать указания по принятию решения, чтобы штаб мог установить условия для успешного выполнения. «Постоянные изменения и необходимость реагировать на них вынуждают полководца носить в себе весь интеллектуальный аппарат своих знаний. Он всегда должен быть готов вынести соответствующее решение. Полной ассимиляцией со своим разумом и жизнью,знания командира должны быть преобразованы в подлинные способности».

Штабные боевые учения, особенно двухминутные учения, являются отличным методом поддержания понимания ситуации на командном пункте. По мере поступления информации от операции WfF могут быстро оказаться перегруженными и начать упускать или передавать ключевую информацию, которая необходима для принятия решения или инициирования действия. Выполнение двухминутной тренировки заранее и часто обеспечит обмен и обновление всей информации в рамках общей операционной картины подразделения.

Когда лидеры сталкиваются с непредвиденным событием, полезно воспользоваться моментом, чтобы определить, что это означает и что требуется. Полезно смотреть как с вражеской, так и с дружественной точки зрения. Какие возможности и угрозы представляет непредвиденное событие для вражеского командира и нашего командира? 

Командиры должны оценить, является ли это настолько резким изменением, что оно требует переосмысления проблемы, и спланировать с помощью процесса быстрой синхронизации решений (RDSP). Или новая ситуация достаточно близка к плану, чтобы мы могли просто внести коррективы? В последнем случае командиру полезно уделить время тому, чтобы понять ситуацию, визуализировать изменение плана, описать свое руководство по изменению, направить действия штаба и подчиненных подразделений, а затем применить руководство к выполнению. 

Один из способов сделать это в критический момент — заранее сформулировать вопросы, на которые должна ответить каждая боевая функция, прежде чем внедрять изменение. Вот пример того, как это может выглядеть:

1. Движение и маневр

• Требует ли ситуация изменения задачи и цели исполнительной единицы?
• Нужно ли нам переориентировать разведывательные активы на новый NAI? (ПИР)
• Требуется ли для изменения обновленная графика? (КС)
• Нам нужна повторная синхронизация? (СИНХМАТ)
• Каково влияние на расположение и возможности поддержки активов ATK/Lift AVN?
• Обратный WfF — Какие возможности это открывает для EN CDR с точки зрения M2 — Рассмотрите возможность внесения изменений в EN COA и размещение HVTL/HPTL в OE?

2. Пожары

• Требуется ли для этого обновленный план противопожарных мероприятий и кому нужна его копия? (Наложение огней, FSEM)
• Время NLT для минометов или артиллерии на позициях, готовых к стрельбе? (TLWS)
• Корректировки, необходимые для нелетального огня (основные IRC-MISO, MILDEC, OPSEC, EW, CA, Cyber)
• Обратный WfF- Какие возможности это предоставляет EN CDR с точки зрения пожаров (летальных и нелетальных)? – Рассмотрите изменения в EN COA и размещении HVTL/HPTL в OE * проанализируйте все доступные IRC

3. Интел

• Каковы новые требования к информации/отчетности и кому нужно их знать? (ICSM)

• Разработать обновление данных для подчиненных элементов, как это изменит предполагаемую ситуацию с противником? (Матрица событий)
• Нужно ли нам переориентировать разведывательные активы на новый NAI? (ПИР)
• Воздействие на теневое местоположение и GCS
• Обратный WfF. Какие возможности это дает EN CDR с точки зрения Intel? – Рассмотрите изменения в сертификатах подлинности EN и размещении HVTL/HPTL в плане сбора и активах OE *EN.

4. Поддержка

• Нам нужно переоборудовать? (ЛОГСТАТ)
• Воздействие на прыжки BSA / местоположения FSC / FLE
• РОЛЬ 1 Набор готов к приему? AXP обновлены? МАСКАЛЬ RXL? (МЕДКОП)
• Обратный WfF- Какие возможности это предоставляет EN CDR с точки зрения устойчивого развития? – Рассмотреть изменения в EN COA и размещении HVTL/HPTL в OE *Sustainment=тактический/операционный темп

5. Управление и контроль

• Требуется ретрансляция? Время устанавливать? (Архитектура связи)
• Обновления в ПАСЕ? Командир переместит ТАС? (COMSTAT / PACE по фазам и WfF)
• Командный пост Переходы и влияние на верхний и нижний T/I и процесс планирования
• Reverse WfF — Какие возможности это дает EN CDR с точки зрения C2? – Рассмотрите изменения в EN COA и размещении HVTL/HPTL в OE *Как это повлияет на расположение EN CP, план PACE, ретрансляцию и размещение критически важных активов для поддержания C2 и его принятия решений

6. Защита

• Нужна ли нам поддержка мобильности/контрмобильности? (Наложение препятствий)
• Какие-нибудь изменения в позе силовой защиты?
• План CBRN-Decon / Требования к разведке
• ADA- организация/местоположение задачи и комплексный план защиты
• Reverse WfF- Какие возможности это предоставляет EN CDR с точки зрения защиты? – Рассмотрите изменения в EN COA и размещении HVTL/HPTL в OE *EN ADA, важных инженерных средствах для взлома в нападении, защите в защите

Оценивать. Размышления о процессе принятия решений и результатах позволят более точно планировать и прогнозировать в будущем. Кроме того, это ценный процесс для командиров, позволяющий проанализировать свои собственные тенденции и предпочтения для принятия решений. В идеале хороший послеоперационный анализ процесса принятия решений приведет к уточнению внутреннего процесса планирования подразделения и позволит персоналу лучше прогнозировать решения и разрабатывать триггеры в будущем. AAR также необходимо проанализировать все боевые продукты, которые использовались для определения полезности при принятии решений. Кроме того, процесс информационного потока должен обеспечивать четкое понимание требований к информации и поддержку отчетности в плане PACE. Наконец, проанализируйте время и сроки принятия решений.

Способы осмысления прошлых решений:

1. Кто принял решение? Были ли сохранены полномочия на соответствующем уровне полномочий с учетом риска? Могло ли решение быть делегировано нижестоящему эшелону? И могло ли решение быть организовано и доведено до триггера?
2. Какие критерии использовались? Зная, что совершенные знания не всегда достижимы, хватило ли командиру необходимой информации и времени для принятия правильного решения? Было ли это основано на риске (Дружелюбный или местность) или на возможностях (Враг)?
3. Какой был результат? Привело ли принятое решение к желаемому или ожидаемому результату и почему? Была ли это азартная игра, основанная на случайности, или предположение, основанное на доступной информации?
4. Какая информация была нужна/не нужна? Каковы были пробелы в информации и почему мы не смогли определить требование? Считалась ли информация бесполезной?
5. Как восполнить этот информационный пробел?   Был ли это пробел в процессе или в возможностях, который помешал сбору информации?

«Война — это человеческое усилие — столкновение воли, характеризующееся угрозой применения силы и насилия, часто происходящее среди населения. Это не механический процесс, которым можно точно управлять с помощью машин, вычислений или процессов. Он также не проводится в тщательно контролируемой и предсказуемой среде».

Избавиться от неуверенности в бою невозможно, командирам всех уровней приходится принимать жизненно важные решения посреди неизвестности. Организационные штабы несут ответственность за то, чтобы помочь командирам разобраться в этой путанице посредством их планирования, чтобы определить известные и неизвестные и включить действия по сбору и отчетности для их устранения. Лидеры, которые стремятся сначала понять ситуацию и доступные им варианты, чаще всего добиваются успеха. Как еще командир может описать четкое видение своего подхода, если ему не хватает понимания? Обдумывание принятых решений поможет персоналу выявить пробелы в процессе планирования, а также поможет понять, как их командир принимает решения. Многодоменные операции во время LSCO потребуют от командиров и личного состава понимания взаимозависимости времени, отчетности и синергии между WfF, чтобы можно было принимать решения против равного конкурента. Временные окна возможностей для использования будут мимолетными, и их необходимо планировать с достаточной гибкостью, чтобы адаптироваться к туману и трениям войны.

LTC Рон Спранг — кадровый офицер пехоты с более чем 20-летним стажем активной службы, в настоящее время служит старшим наблюдателем, тренером, инструктором (OCT) оперативной группы 2 в Объединенном учебном центре готовности. Его последнее назначение было командиром батальона 2-12 CAV 1-й кавалерийской дивизии. В 2002 году он поступил в Военную академию США и имеет две степени магистра.

LTC Гэри Макдональд в настоящее время служит наблюдателем, тренером, инструктором (OCT) четвертой оперативной группы (кавалерийская эскадрилья) в Объединенном учебном центре готовности. За 20 лет активной службы он занимал различные командные и штабные должности как в кавалерийских, так и в пехотных соединениях, в последнее время он командовал 3-61 CAV 4-й пехотной дивизии. В 2002 году он был принят на работу по программе ROTC Университета штата Юта и имеет степень магистра Школы передовых военных наук.

Из Зеленой тетради, Гэри Макдональд и Рон Спрэнг